أصحاب المصلحة في المشروع

الشيء المدهش في أصحاب المصلحة في المشروع هو أن عملية الاتصال نفسها غالبًا ما تقطع شوطًا طويلاً نحو استرضائهم. غالبًا ما تتجنب العلاقة القوية أو الاتصال المنتظم بؤر التوتر في وقت لاحق. إنه أمر بسيط للغاية ، ولكن من الصعب جدًا تنفيذه عمليًا!

أصحاب المصلحة في المشروع هم أي شخص لديه مصلحة في المشروع. عادة ما يكون راعي المشروع هو صاحب المصلحة الأكثر أهمية ، ولكن أي شخص يتأثر بأي شكل أو شكل أو شكل يجب أن يأخذ في الاعتبار من قبل مدير المشروع في تخطيط المشروع. تحتوي معظم المشاريع على تغييرات طوال دورة حياتها ، ناهيك عن اهتمامات أصحاب المصلحة ، لذا يجب أن يكون الحفاظ على قنوات اتصال قوية لجميع أصحاب المصلحة ، وخاصة الصغار منهم ، أولوية كبيرة لمدير المشروع.

لهذا السبب أضاف معهد إدارة المشاريع مجالًا للمعرفة فقط لإدارة أصحاب المصلحة في الإصدار الخامس من هيئة إدارة المشاريع المعرفية (PMBOK). يحتوي مجال المعرفة هذا على العمليات التالية:

1. تحديد أصحاب المصلحة
   يجب أن يكون لكل مشروع سجل لأصحاب المصلحة. إذا كنت لا تعرف من هم أصحاب المصلحة ، فكيف يمكنك إعطاء الأولوية لإرضائهم؟ كل واحد له تأثير فريد على نجاح المشروع. على سبيل المثال ، يمكن لشركة المرافق التي يجب أن تنقل خطها قبل القيام بأي عمل أن تضمن بقاء معداتك في وضع الخمول لعدة أيام. في المقابل ، لا يمكن لمالك الأرض المجاور الذي يفقد وجهة نظره إيقاف المشروع ولكن يمكنه خلق اهتمام إعلامي غير مرغوب فيه.
2. خطة إدارة أصحاب المصلحة
   في هذه الخطوة ، يتم تحديد الاحتياجات الأساسية لكل صاحب مصلحة وتوقعاته وتأثيره المحتمل على نجاح المشروع ، بحيث يمكن إدارتها بشكل استباقي طوال المشروع.
3. إدارة مشاركة أصحاب المصلحة
   على وجه الخصوص بالنسبة لأصحاب المصلحة الصغار الذين لديهم أكبر إمكانية لإخراج المشروع عن مساره بشكل غير متوقع ، من المهم التأكد من أن الاتصال على المستوى المتوقع والسعي إلى إشراك أصحاب المصلحة في الأوقات المناسبة. يجب معالجة أي مخاوف بسرعة وحسم. يحتاج أصحاب المصلحة إلى معرفة أنه يتم الاستماع إليهم.
4. التحكم في مشاركة أصحاب المصلحة
   في هذه الخطوة ، يتم التحكم في مشاركة أصحاب المصلحة ومراقبتها لضمان استشارة أصحاب المصلحة والاستماع إليهم.

مخاطر التحكم

مجالات المعرفة

• إدارة المخاطر
• إدارة مخاطر المشروع
• تعريف المخاطر
• تحليل المخاطر
• خطط للاستجابة للمخاطر
• مخاطر التحكم

تعد مراقبة المخاطر والتحكم فيها أثناء تنفيذ المشروع أمرًا بالغ الأهمية لضمان مراعاة مخاطر المشروع والتعامل معها بشكل صحيح. تتغير أشياء كثيرة أثناء سير المشروع مما يجعل أجزاء من سجل المخاطر عفا عليها الزمن.

السيطرة على المخاطر هي عملية إدارة المخاطر الوحيدة في مجموعة عمليات المراقبة والتحكم ضمن هيئة المعرفة لإدارة المشروع.

هناك ثلاثة أهداف رئيسية لمراقبة المخاطر والتحكم فيها:

1. تتبع المخاطر
2. تحديد المخاطر الجديدة والمتبقية
3. التأكد من تنفيذ خطط الاستجابة كما هو مخطط لها

تتبع المخاطر

طوال المشروع ، يتغير سجل المخاطر دائمًا. إذا لم يكن هناك شيء آخر ، فإن المخاطر تصبح واحدة تلو الأخرى عفا عليها الزمن وتحتاج إلى تصنيفها على أنها "لم تحدث". بالطبع ، تحتاج المخاطر التي تحدث إلى البدء في خطط الاستجابة المناسبة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب تحديث المخاطر التي تتغير بسبب ظروف المشروع بحيث لا ينظر أصحاب المصلحة في المشروع إلى سجل المخاطر كوثيقة تخطيط لم تحظ بالاهتمام المناسب أثناء تنفيذ المشروع.

وبالتالي ، يجب إعادة النظر في سجل المخاطر باستمرار لضمان نظام إدارة مخاطر فعال. يجب أن تكون المخاطر أحد بنود جدول الأعمال في اجتماعات الحالة العادية ويجب أن يقدم أعضاء المشروع مدخلات عن حالة المخاطر المختلفة.

يجب أن يتم حساب التباين والقيمة المكتسبة بانتظام طوال المشروع. يحدد هذا المدى البعيد عن الجدول الزمني أو التكلفة للمشروع ، ويمكن استخدامه لتقييم تلك المخاطر (المهمة جدًا في العادة) على الجدول الزمني و / أو ميزانية المشروع.

على الرغم من أنها ليست جزءًا إلزاميًا من سجل المخاطر ، إلا أن محفزات المخاطر تمثل طريقة ممتازة لتتبع المخاطر. عندما تكون في مكانها فإنها تبسط عملية المراقبة. إنها تتيح لك تحديد ما إذا كانت هناك مخاطر قد حدثت بسرعة ، وبالتالي تتيح لك اتخاذ إجراء سريع وحاسم.

تحديد المخاطر الجديدة

خلال المشروع ستحدث مخاطر جديدة. نظرًا لأن العديد من المخاطر في السجل لا تكون مستقلة تمامًا عن بعضها البعض ، فإن حدوث المخاطر سيغير ملف تعريف المخاطر (الاحتمالية والتأثير) للآخرين. أيضًا ، غالبًا ما يتم تحديد المخاطر الجديدة أثناء تنفيذ المشروع والتي لم يتم تصورها خلال مرحلة التخطيط.

يجب على فريق إدارة المشروع تعيين مناقشات إدارة المخاطر المجدولة بانتظام ، ويجب أن تكون مخاطر المشروع الجديدة على جدول الأعمال. أوصي بعقد اجتماعات أسبوعية حول حالة المشروع مع فريق المشروع ، لأنه يميل إلى أن يكون فريق المشروع هو الذي يحدد مخاطر المشروع الجديدة. لن يستخدموا هذا المصطلح ، ولكن إذا كنت تستمع باستمرار إلى تحديثاتهم بهدف تمييز المخاطر المحتملة ، فسوف يكشفون عن أنفسهم.

تنفيذ خطط الاستجابة

عند حدوث خطر ، يكون لديك أحد خيارين:

1. استدعاء الطوارئ
2. إجراء تغيير على المشروع (النطاق ، التكلفة ، الجدول الزمني ، إلخ.)

إذا كان المشروع يحتوي على حالات طارئة (الوقت والميزانية وما إلى ذلك) مخصصة للمهمة التي تأثرت بحدث خطر ، يمكن استدعاء الحالات الطارئة. يحتاج مدير المشروع إلى تقييم مستوى الطوارئ واتخاذ قرار بشأن مدى كفاية حالات الطوارئ لبقية المشروع. هذا بالتأكيد هو البديل المفضل ، ولكن إذا كان المشروع لا يحتوي على رفاهية الطوارئ ، فإن تغييرات المشروع مطلوبة.

يجب وضع خطط الاستجابة لأهم المخاطر فقط. عندما يُنظر إلى حدوث خطر ما ، وتوجد خطة استجابة ، يجب تنفيذها بسرعة.

عند وقوع حدث خطر ، يكون التواصل بشكل عام أمرًا بالغ الأهمية. يجب إبلاغ أصحاب المصلحة بحدوث خطر وماذا ستكون الاستجابة. إذا لزم الأمر ، يجب أيضًا إبلاغ راعي (رعاة) المشروع. أعتقد أن حالة ممارسات إدارة المخاطر الحالية ستضمن منح الكثير من الائتمان لمديري المشاريع الذين لديهم خطة استجابة مطبقة عند حدوث الأشياء.

إقفال المشروع

بمجرد اكتمال المشروع ، ستندرج كل مخاطر في إحدى فئات الحالة الثلاث التالية:

1. لم يحدث
2. حدث مع تغيير المشروع (النطاق ، التكلفة ، الجدول الزمني ، إلخ.)
3. حدثت والطوارئ المستخدمة

إذا تمت إزالة جميع المخاطر التي لم تحدث من سجل المخاطر ، فيمكن إعادة تسميتها في قاعدة بيانات "الدروس المستفادة" ، جنبًا إلى جنب مع أي معلومات ذات صلة حول كيفية التعامل مع المخاطر ، والإشارة إليها للمشاريع المستقبلية. في الواقع ، تعد قاعدة بيانات الدروس المستفادة عنصرًا أساسيًا في هيئة المعرفة لإدارة المشروع.

تعد قاعدة بيانات الدروس المستفادة القوية أمرًا بالغ الأهمية في الإدارة الفعالة للبرنامج داخل مكتب إدارة المشروع ، ومدير المشروع هو الشخص الأول في هذا الجهد. تحتوي معظم المشاريع على العديد من الأجزاء التي ستتكرر بشكل ما في وقت ما في المستقبل ، والنتائج النهائية لسجل المخاطر هي أداة تنظيمية مذهلة يمكن وينبغي استخدامها لصالح جميع المشاريع.

مشتريات المشروع

تتطلب معظم المشاريع شكلاً من أشكال الشراء الخارجي ، أي شراء المنتجات والخدمات والمواد والمعدات الخارجية وما إلى ذلك. وبالتالي ، يجب أن يعرف مدير المشروع كيفية الحصول على هذه المشتريات والتحكم فيها وإدارتها.

سواء كانت المنظمة هي المشتري أو البائع ، يحتاج مدير المشروع إلى فهم عمليات الشراء والتعرف على محتوى العقود الموقعة. غالبًا ما تلعب المفاوضات دورًا رئيسيًا ، لذلك من المهم أن يطور مدير المشروع مهارات التفاوض الخاصة به.

يحتوي مجال المعرفة الخاص بإدارة المشاريع المعرفية (PMBOK) على العمليات الأربع التالية:

1. تخطيط إدارة المشتريات
   هذه هي مرحلة التخطيط حيث يتم اتخاذ القرارات فيما يتعلق بالمشتريات التي يجب إجراؤها ، وكيف سيتم إجراؤها ، ومن قد يكون على الجانب الآخر من المعاملة. يمكن وضع قوائم مختصرة وتحديد المعايير الأساسية. يتم وضع خطة إدارة المشتريات ، والتي يمكن أن تكون وثيقة قائمة بذاتها أو جزءًا من خطة إدارة المشروع الشاملة.
2. إجراء المشتريات
   بمجرد تحديد المنتجات أو الخدمات المطلوبة ، يجب شراؤها. يتضمن هذا عادةً مستند شراء مثل مناقصة خدمات البناء ، أو طلب عرض (RFP) للخدمات المهنية ، أو ورقة مواصفات للمنتجات. يجب تحديد نوع هيكل الدفع ، مثل السعر الثابت أو سعر الوحدة أو التكلفة الثابتة بالإضافة إلى الرسوم الثابتة. تتضمن عملية الحصول على ردود من البائعين المحتملين واختيار واحد ومنح العقد العديد من المسائل التعاقدية ، وغالبًا ما يلزم وجود محام.
3. مراقبة المشتريات
   بمجرد أن يصبح البائع في مكانه ، من المهم تطوير العلاقة ومراقبة أداء العقد وإدارة تغييرات العقد كما هو مطلوب. في مجال عملي ، إنه يوم نادر عندما يكتمل مشروع لم يكن به نوع من التغييرات. يمكن للعلاقات القوية في كثير من الأحيان أن تسهل التغييرات السيئة ، ولكن مع ذلك من المهم لمدير المشروع أن يوفر الإدارة اليومية لجميع البائعين.
4. إغلاق المشتريات
   كخطوة غالبًا ما يتم التقليل من شأنها ، يعد إغلاق العقود وتقديم شهادات الإنجاز للبائعين أمرًا مهمًا لمشروع يعمل بشكل جيد. غالبًا ما توجد عناصر ضمان أو عناصر عمل قد تظهر بعد أن يُنظر إلى العقد على أنه مكتمل. يجب الإبلاغ عن جميع المتطلبات الإضافية وإصدار وثائق إغلاق المشروع.

خطط للاستجابة للمخاطر

مجالات المعرفة

• إدارة المخاطر
• إدارة مخاطر المشروع
• تعريف المخاطر
• تحليل المخاطر
• خطط للاستجابة للمخاطر
• مخاطر التحكم

بمجرد تحديد المخاطر التي يتعرض لها المشروع ، وإعطاء احتمالية وتأثيرها قيمة ، وتحديد أولوية عامة ، يجب وضع استجابات للمخاطر.

لكل خطة استجابة ، يجب تحديد شروط التحفيز. هذه هي الشروط التي تستدعي تنفيذ خطة الاستجابة. على سبيل المثال ، قد يكون لمشروع تكسير آبار النفط شرط بدء:

"سعر نفط أقل من 50 دولارًا للبرميل لمدة 3 أيام"

قد تتضمن خطة الاستجابة المقابلة تدابير مختلفة لتوفير التكاليف تهدف إلى الحفاظ على الاقتصاد الجيد.

توسيع نطاق المشروع

تحتاج خطة إدارة المخاطر إلى توسيع نطاق المشروع. بالنسبة للمشاريع الصغيرة ، قد لا يكون من الضروري وضع أي خطط استجابة أثناء تخطيط المشروع. بالنسبة للمشروعات المتوسطة الحجم ، يمكن وضع العديد من خطط الاستجابة للمخاطر. وبالنسبة للمشروعات العملاقة ، عادة ما توجد خطط استجابة متعددة تم بحثها جيدًا وإبلاغ فريق المشروع بها.

عندما تحتاج إلى خطة الاستجابة للمخاطر

لا تحتاج خطة إدارة المخاطر المناسبة إلى تضمين خطط الاستجابة لجميع المخاطر في سجل المخاطر. يحتوي سجل المخاطر على جميع المخاطر التي تعتبر كبيرة بما يكفي لضمان التتبع والمراقبة. ليس من المجدي ولا من الضروري وضع خطط استجابة لكل واحد.

جميع المخاطر تقع ضمن سلسلة متصلة. من ناحية أخرى ، لا يؤثر على المشروع بما يكفي لتبرير التتبع والمراقبة. في المنتصف ، يجب تتبع الحدث ومراقبته ولكن لا تحتاج خطط الاستجابة إلى التطوير مسبقًا. ومن ناحية أخرى ، فإن الخطر كبير بما يكفي لوضع خطة استجابة.

بشكل عام ، خطط الاستجابة للمخاطر مطلوبة للمخاطر العالية في كل من الاحتمالية والتأثير. على سبيل المثال ، قد يكون لمشروع إصلاح الطاقة النووية خطط استجابة تم تطويرها لأحداث التعرض للإشعاع.

أربعة استجابات للمخاطر

هناك أربع طرق ممكنة للتعامل مع المخاطر.

1. تجنب. القضاء على التهديد أو حماية المشروع من تأثيره. فيما يلي قائمة بالإجراءات الشائعة التي يمكن أن تقضي على المخاطر.
1. تغيير نطاق المشروع.
2. قم بتمديد الجدول الزمني للتخلص من المخاطر المتعلقة بإنجاز المشروع في الوقت المناسب.
3. تغيير أهداف المشروع.
4. توضيح المتطلبات لإزالة الغموض وسوء الفهم.
5. اكتساب الخبرة لإزالة المخاطر الفنية.
2. تحويل. هذا ينطوي على نقل تأثير المخاطر إلى طرف ثالث. قد تكون الطرق المباشرة من خلال استخدام التأمين أو الضمانات أو سندات حسن الأداء. الأساليب غير المباشرة مثل عقود سعر الوحدة بدلاً من المبلغ المقطوع (أو العكس اعتمادًا على جانب العقد الذي تتعامل معه) والآراء القانونية وما إلى ذلك.
3. تخفيف. تقليل احتمالية أو تأثير المخاطر. هذا ليس ممكنًا دائمًا وغالبًا ما يأتي بسعر يجب موازنته مقابل قيمة تنفيذ الإجراء المخفف.
4. قبول. تحتوي جميع المشاريع على مخاطر. كحد أدنى ، هناك خطر عدم تحقيق هدفها. وبالتالي ، يجب على أصحاب المصلحة ، بحكم التعريف ، قبول بعض المخاطر. قبول المخاطر هو استراتيجية مثل أي استراتيجية أخرى ، ويجب توثيقها والإبلاغ عنها مثل أي استراتيجية أخرى. يمكن أن يكون قبول المخاطر سلبيًا ، حيث يتم التعامل مع العواقب بعد حدوث الخطر ، أو نشطًا ، حيث يتم تضمين الطوارئ (الوقت والميزانية ، وما إلى ذلك) للسماح بعواقب المخاطر على المشروع.

يمكن تطبيق استراتيجيات الاستجابة الأربعة للمخاطر على مخاطر المشروع الإجمالية أيضًا.

عواقب المخاطر

نظرًا لوجود عاملين أساسيين للمخاطر والاحتمال والتأثير ، يقع كل خطر في إحدى المناطق الأربعة التالية:

1. احتمالية منخفضة / تأثير منخفض: هذه المخاطر منخفضة على مقياس الأولوية ، ويمكن حذف بعضها من سجل المخاطر إذا كان هناك القليل من القيمة في التركيز عليها لفترة أطول.
2. احتمالية عالية / تأثير منخفض: هذه المخاطر هي في الأساس مضايقات بسيطة ولكن تكرارها يعني أنه يجب اتخاذ إجراءات لتقليل حدوثها.
3. احتمالية منخفضة / تأثير كبير: تحتاج هذه المخاطر عمومًا إلى التحليل للتأكد من عدم حدوثها. يجب معالجة أي حواجز طرق أو عوامل إطلاق محتملة أثناء التخطيط للمشروع لتقليل احتمالية حدوثها إلى الصفر ، أو أقرب ما يكون إلى الصفر قدر الإمكان. مثال على ذلك هو مشروع صيانة المفاعل النووي المذكور سابقًا ، حيث تكون فرصة تسرب الإشعاع النووي منخفضة بالفعل ولكن سيكون من الحكمة محاولة العثور على نقاط الزناد الصغيرة المحتملة والقضاء عليها.
4. احتمالية عالية / تأثير كبير: عندما توجد هذه المخاطر ، فإنها عادة ما تكون معروفة لأصحاب المصلحة وجزء لا يتجزأ من قرار بدء / تمويل المشروع. ومن الأمثلة على ذلك مخاطر تأثير حركة المرور المحتملة على مشروع رصف طريق سريع كبير. ومع ذلك ، إذا أظهرت خطوة تحليل المخاطر إحدى هذه الخطوات التي ليست بالضرورة معروفة لراعي (رعاة) المشروع أو أصحاب المصلحة ، فإن التواصل ضروري. عادة ما تشكل هذه الأنواع من المخاطر تهديدات خطيرة ، وحتى وجودية ، للمشروع ، وبالتالي فهي تتطلب دائمًا اتخاذ إجراء من جانب مدير المشروع أثناء تخطيط المشروع للتأكد من أن أصحاب المصلحة يفهمون مخاطر المشروع.

أجزاء من الاستجابة للمخاطر

لا توجد طريقة واحدة صحيحة لتوليد استجابة للمخاطر ، ولكن إليك عدة مبادئ يمكن استخدامها كدليل. يجب أن تكون الاستجابة للمخاطر:

• فعالة من حيث التكلفة بالنسبة لأهمية المخاطر
• تصاعدت إلى حجم الخطر
• متفق عليه من قبل أصحاب المصلحة المعنيين في المشروع
• قابلة للتحقيق وواقعية

يتطلب تنفيذ خطة الاستجابة للمخاطر المستويات المناسبة من الوقت والتمويل. يجب التخطيط لذلك في ميزانية المشروع أو في استراتيجية أخرى يتم تطويرها لضمان عدم تجاوز المشروع للميزانية أو التأخر عن الجدول الزمني بسبب أحداث غير متوقعة.

بعد التخطيط للاستجابات للمخاطر ، قد تكون التغييرات في المجالات الأخرى لخطة إدارة المشروع ضرورية ، مثل الجدول الزمني والتكلفة والنطاق.

التواصل بشأن المخاطر

نظرًا لأن قوة الاستجابة لحدث غير متوقع غالبًا ما يتم الحكم عليها من خلال الاتصال ، فمن المهم أن يتم إبلاغ سجل المخاطر وخطط الاستجابة لأصحاب المصلحة المعنيين. فكر في أي حدث من الكوارث الطبيعية في الذاكرة الحديثة. يمكن أن يكون الاتصال أثناء الأزمة أكثر أهمية من الاستجابة نفسها. سيتم قياس الاستجابة للكارثة من خلال اتصالاتها بقدر ما يتم قياس الاستجابة نفسها.

وبسبب هذا ، يجب إرسال سجل المخاطر وخطط الاستجابة إلى أصحاب المصلحة المناسبين مسبقًا ، أي أثناء تخطيط المشروع. بعد ذلك ، عندما يقع حدث غير متوقع ، لن يكون أصحاب المصلحة أكثر دعمًا للاستجابة فحسب ، بل سيكون الحكم النهائي أكثر ملاءمة. سيكون مدير المشروع في بداية التشغيل.