إدارة مخاطر المشروع

مجالات المعرفة

• إدارة المخاطر
• إدارة مخاطر المشروع
• تعريف المخاطر
• تحليل المخاطر
• خطط للاستجابة للمخاطر
• مخاطر التحكم

يتم تعريف مخاطر المشروع من قبل معهد إدارة المشروع على أنها حدث أو حالة غير مؤكدة والتي ، في حالة حدوثها ، يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي على واحد أو أكثر من أهداف المشروع. إدارة المخاطر هي عملية تحديد وتحليل وتخفيف والإبلاغ عن المخاطر.

عندما يقع حدث خطر ، فإنه لم يعد غير مؤكد. تصبح مشكلة .

يمكن تقسيم المخاطر إلى عنصرين أساسيين:

• الاحتمال: احتمال وقوع الحدث.
• التأثير: عواقب حدث الخطر.

صيغة المخاطرة بسيطة للغاية:

المخاطرة = الاحتمالية × التأثير

تخيل الحدثين الافتراضيين التاليين:

1. اصطدامك بسيارة
2. تنطلق فوق فرع شجرة بارز

يحفزك كلا الحدثين المحتملين على تنفيذ إجراءات التخفيف الأساسية. في حالة اصطدامك بسيارة ، تنظر في كلا الاتجاهين وتعبر في حالة عدم وجود مركبات. في حالة غصن الشجرة ، سوف تتأكد من أنك تقطع شوطا طويلا حوله.

لماذا تفعلون هذا؟ في حالة الاصطدام بسيارة ، يكون هذا الخطر منخفضًا الاحتمال ولكن مرتفع تأثير . إن تصور المخاطر مدفوع بالتأثير (بالمعنى الحرفي للكلمة!). في حالة غصن الشجرة ، فإن العكس هو الصحيح - له احتمالية عالية ، ولكن تأثير منخفض ، وإدراك الخطر مدفوع بالاحتمال.

إذا كان لديك في أي وقت من الأوقات احتمالية وتأثير كبير ، فمن المحتمل أن يكون هذا خطرًا كبيرًا يتطلب على الأرجح التخطيط المسبق والتخفيف. مثال على ذلك قد يكون خطر السقوط أثناء العمل على عوارض مثبتة حديثًا في موقع تشييد المبنى. في هذه الحالة ، يجب تقييم الظروف المختلفة قبل اعتبار العمل ممكنًا ، مثل الطقس ، وحالة الحزم ، واستقرار التوصيلات ، وما إلى ذلك.

يمكن قياس المخاطر من خلال ذكر الاحتمالية والتأثير من الناحية العددية. على سبيل المثال ، إذا حددت أن احتمال التقليل من الوقت المطلوب للرافعة المتنقلة هو 20٪ ، وستكون التكلفة 3000 دولار (أي أن هناك فرصة بنسبة 20٪ لتكبد رسوم قدرها 3000 دولار) ، يمكنك تعيين قيمة مخاطرة 600 دولار. لكن ما الذي يمثله هذا الرقم بالضبط؟

هذا يعني أنك إذا أدخلت مبلغ 600 دولار للطوارئ في المشروع ، فسوف يغطي ذلك خطر التقليل من وقت الرافعة إذا كان لديك العديد من المشاريع المماثلة. بالطبع ، لن يكون لديك العديد من المشاريع المتطابقة ، ولكن من الناحية الإحصائية ، هذا هو الموقف المثالي للطوارئ.

أحداث الخطر

جميع المشاريع تنطوي على مخاطر. بحكم التعريف ، المشاريع هي مساعي مؤقتة تسعى إلى تغيير شكل من أشكال العمليات أو المنتجات التشغيلية أو الوضع الراهن. كحد أدنى ، ينطوي المشروع على مخاطر متأصلة في عدم تحقيق هدفه المعلن. ولكن كما سترى ، هناك العديد من المخاطر الثانوية التي ، إذا لم يتم النظر فيها بعناية ، فإنها تخلق جوًا سامًا للمشروع.

إن محاولة القضاء على جميع المخاطر ليس هدفًا يستحق العناء. يقبل رعاة المشروع وأصحاب المصلحة عمومًا المخاطر الأساسية الكامنة - ولهذا السبب قاموا بالتسجيل في المشروع في المقام الأول. لهذا السبب ، يمكن أن تشعر إدارة المخاطر وكأنها مشكلة اتصال في بعض الأحيان. يتعلق الأمر حقًا بتحديد المخاطر والإبلاغ عنها ، والتغييرات التي تطرأ عليها ، في الأوقات المناسبة لأصحاب المصلحة المناسبين.

تحمل المخاطر

يعتمد مقدار المخاطر المقبولة على المشروع على مدى تحمل المنظمة وكذلك أصحاب المصلحة الفرديين للمخاطر. وبالتالي ، فإن مواقف أصحاب المصلحة من المخاطر هي متغير مهم يجب أن يكون مدير المشروع على دراية به ويديره بنشاط.

فرص

لا تهتم إدارة مخاطر المشروع بالأحداث السلبية فقط. يمكن أن تحدث الأحداث الإيجابية أثناء تنفيذ المشروع ، والتي تسمى الفرص. في كثير من الأحيان ينتج عن عمل المشروع ظروف تسمح بتوفير الوقت والتكلفة والموارد أو أي عنصر آخر يمكن استغلاله لتعزيز مهمة المشروع. في إطار سعيه الدؤوب لتحقيق عوامل نجاحه الحاسمة ، يجب أن يغتنم المشروع أي فرص متاحة له.

وبالتالي ، تحاول إدارة المخاطر زيادة الأحداث الإيجابية وكذلك تقليل الأحداث السلبية ، وتعتبر الأحداث الإيجابية جزءًا لا يقل أهمية من المعادلة عن الأحداث السلبية.

قد يكون أحد الأمثلة مشروع بناء حيث تعمل التجارة في موقع قريب خلال فترة زمنية محددة ويمكنها التحرك بسرعة ، مما يوفر الوقت والمال. يمكن تعديل الجدول الزمني للمشروع لاستيعاب المدخرات المحتملة.

خطة إدارة الخطر

خطة إدارة المخاطر هي مجموعة فرعية من خطة إدارة المشروع ، وتوفر الأساس لإدارة المخاطر للمشروع. بالنسبة للمشاريع الكبيرة ، يمكن أن تكون وثيقة قائمة بذاتها ، ولكن بالنسبة للمشاريع الصغيرة ، فهي جزء من خطة إدارة المشروع.

تحتوي خطة إدارة المخاطر على العناصر التالية.

1. مقدمة. منهجيات إدارة المخاطر والتنظيم والأدوار والمسؤوليات والأدوات وأي شيء آخر لا يضمن مساحة مخصصة خاصة به.
2. سجل المخاطر. هذا هو المكان الذي يتم فيه إنشاء القيمة. سجل المخاطر ، الذي يسمى أيضًا سجل المخاطر ، هو مستودع مركزي لمخاطر المشروع ، تم إنشاؤه في مرحلة تخطيط المشروع. يتم تحديد أهم المخاطر على عوامل النجاح الحاسمة للمشروع ، والتي يتم تصنيفها بعد ذلك وفقًا لهيكل تقسيم المخاطر. ليس من الممكن التأكد من تحديد جميع المخاطر ، ويمكنك المبالغة في تحديد المخاطر الصغيرة غير المهمة ، لكن التمرين يضمن رضا أصحاب المصلحة في المشروع عن مراعاة المخاطر التي يتعرض لها المشروع. يحتوي سجل المخاطر أيضًا على نتائج تحليل المخاطر ، والتي تعطي الأولوية للمخاطر حسب الاحتمالية والتأثير ، وهما العاملان الأساسيان.
3. خطط الاستجابة للمخاطر. يجب أن يكون للمخاطر الأكبر والأكثر أهمية استجابة مخططة جيدًا و / أو مكتوبة و / أو خطة تخفيف ، لا سيما تلك التي تحتل مرتبة عالية في كل من مقياس الاحتمالية والتأثير. يمكن أن يكون هذا عمودًا إضافيًا في سجل المخاطر أو قسم منفصل خاص به.
4. تحمل مخاطر أصحاب المصلحة. على الرغم من أنه لا يتطلب دائمًا مساحة مخصصة خاصة به ، إلا أنه يجب التحقيق في تحمل مخاطر أصحاب المصلحة ودراسته بعناية. إذا لم تتمكن من تحديد وكتابة تحمل المخاطر لأصحاب المصلحة ، فربما حان الوقت للدردشة معهم. التواصل هو المفتاح هنا.
5. هيكل تفكيك المخاطر Risk breakdown structure. هذه منظمة اختيارية مصنفة لمخاطر المشروع. على الرغم من أن PMI قد أدرج هذا مؤخرًا فقط في PMBOK ، إلا أنه من المفيد تنظيم المخاطر في فئات. بالنسبة لمشروع هندسي ، يمكن تقسيم المخاطر إلى مخاطر فنية وتنظيمية وخارجية.
6. مجال الاتصالات. في كثير من الأحيان ، لا تكون مشكلات المشروع بهذه الأهمية حقًا على المستوى المطلق ، ولكنها تجعل أصحاب المصلحة غير سعداء لأنهم كانوا يتوقعون شيئًا مختلفًا. وبالتالي ، يجب الإبلاغ عن المخاطر المحتملة مع أصحاب المصلحة ، حتى يكون الجميع مستعدًا للمخاطر عند ظهورها. تعد إدارة توقعات أصحاب المصلحة الأساس المركزي لإدارة المخاطر ، وبالتالي فإن الاتصال هو المفتاح. أي تغييرات في ملف تعريف مخاطر المشروع (أي سجل المخاطر) تحتاج إلى إبلاغ أصحاب المصلحة المعنيين ، ويمكن لخطة الاتصالات أن تحدد كيفية القيام بذلك.
7. الرصد والمراقبة. من المهم إعادة زيارة المخاطر بانتظام خلال المشروع ، وسيحدد هذا القسم عدد المرات التي سيحدث فيها ذلك وكيف سيبدو ذلك. بالنسبة لمعظم المشاريع ، أود أن أقترح أن يكون أسبوعيًا جدولًا زمنيًا مناسبًا. غالبًا ما تكون إعادة النظر في سجل المخاطر أثناء المشروع مهمة سهلة لأن المخاطر أصبحت عتيقة (أي يمكن تصنيفها على أنها "لم تحدث").

ثقافة إدارة المخاطر

غالبًا ما يتم التغاضي عن إدارة المخاطر لصالح الجدول الزمني والتكلفة ، وهما وظيفتا إدارة المشروع النمطية. ولكن للتأكد من أن المشروع لا يصدم بالفروق غير المتوقعة التي تستهلك موارد المشروع وتهدد نجاح المشروع ، يجب وضع خطة مناسبة لإدارة المخاطر.

لكن الهدف الحقيقي هو ثقافة إدارة المخاطر داخل المنظمة. عندما يتم إنشاء ثقافة مخاطر جيدة ، يفكر مديرو المشروع دائمًا فيما يمكن أن يحدث للمشروع ويتواصلون مع أصحاب المصلحة. أصبح التخطيط المناسب للمخاطر وتحليل مخاطر المشروع أمرًا محوريًا بالنسبة للمؤسسة ، كما أن نجاح المشروع على المستوى التنظيمي يعد ميزة كبيرة في بيئة أعمال تنافسية للغاية.