إدارة نطاق الخطة

مجالات المعرفة

• إدارة نطاق المشروع
• إدارة نطاق الخطة
• جمع المتطلبات
• تحديد النطاق
• قم بإنشاء WBS
• تحقق من النطاق
• نطاق التحكم

وفقًا لهيئة المعرفة الخاصة بإدارة المشروع ، فإن إدارة نطاق المشروع هي مجال المعرفة المعني بإدارة كيفية تحديد النطاق والتحقق منه والتحكم فيه. النطاق هو مجموع العمل المطلوب لإنتاج المنتج النهائي أو الخدمة أو النتيجة.

خطة إدارة النطاق

يفرض PMBOK اعتماد خطة إدارة النطاق كجزء من خطة إدارة المشروع الشاملة. يمكن أن يكون مستندًا مستقلاً أو قسمًا ضمن الخطة العامة.

الأجزاء الأربعة الأساسية لخطة إدارة النطاق التي يتم إنتاجها أثناء إدارة النطاق هي:

1. متطلبات
2. بيان الموقع
3. انهيار الهيكل العمل
4. قاموس WBS

متطلبات

في هذه الخطوة ، يتم تجميع وتوثيق المتطلبات التي يجب أن يفي بها المشروع. يحتاج فريق المشروع وأصحاب المصلحة إلى قائمة بالمتطلبات ، من جميع أصحاب المصلحة ، التي يجب أن يفي بها المشروع.

تميل إلى أن تكون محددة للغاية لكل صناعة. في صناعة تطوير البرمجيات على سبيل المثال ، تعد المتطلبات جزءًا رئيسيًا من العملية نظرًا لوجود الكثير منها وتتغير باستمرار. يعد تتبعها شاقًا للغاية لدرجة أنه يوصى باستخدام مصفوفة تتبع المتطلبات . ومع ذلك ، في الصناعة الهندسية ، تتكون المتطلبات عادة من تلبية معايير التصميم / البناء لعدد قليل من المنظمات المختلفة. قائمة بسيطة بالمتطلبات كافية ، فقط للتأكد من أن فريق المشروع على دراية بها.

بيان الموقع

هذا البيان المكتوب يحدد حدود المشروع. يحتوي على العناصر التالية:

• وصف المخرجات
• النتيجة النهائية أو المنتج
• مبررات المشروع
• يجب أن تحاول الإجابة على سبعة أسئلة: من؟ ماذا؟ متى؟ أين؟ لماذا ا؟ كيف؟ وكم عددها؟

كما ترى ، يجب أن يكون أكثر من مجرد مخطط عام للمشروع. يجب أن يحتوي على معلومات كافية لمساعدة الناس في تفسير تغييرات النطاق المستقبلية. كما ينبغي أن يضمن أن جميع أصحاب المصلحة على دراية بالنطاق.

لا يوجد تنسيق قياسي ، وغالبًا ما يتم استخدام الفقرات الطويلة ونموذج النقاط معًا في نفس بيان النطاق. يمكن أن يكون أيضًا رسميًا أو غير رسمي ، والاختيار متروك لمدير المشروع.

انهيار الهيكل العمل

هيكل تقسيم العمل (WBS) هو قائمة المهام التي يتكون منها المشروع. يبدو الأمر بسيطًا ، لكنه الأساس الذي تستند إليه معظم أدوات إدارة المشروع ، وبالتالي فمن الأهمية بمكان أن يتم التخطيط والتحكم في المشروع بشكل مناسب. في الواقع ، من المهم جدًا أن يقوم معهد إدارة المشاريع بنشر دليل منفصل كجزء من المعيار ، يسمى معيار الممارسة لهياكل تقسيم العمل.

قد يكون مهمًا ، ولكنه أيضًا بسيط جدًا . إنه تقسيم نطاق المشروع إلى أجزاء أصغر وأكثر قابلية للإدارة. فمثلا،

• ابني منزل
• حفريات
• مؤسسة
• أشكال ملموسة
• صب الخرسانة
• تأطير
• الكهرباء
• السباكة
• حائط الجبس
• السجاد
• تسقيف

على الرغم من أنني قد حذفت بعض الأشياء للإيجاز والتي تعد جزءًا من مشروع بناء منزل كامل (لا تفعل ذلك في المشاريع الحقيقية!) ، فإن النقطة المهمة هي أن هذه WBS بسيطة وفعالة تلبي المعيار. تتضمن WBS الأكثر تعقيدًا معلومات مثل رموز حساب التكلفة للتتبع ، والتنظيم المسؤول ، وغيرها. من الناحية الفنية ، تعد الميزانية والجدول الزمني جزءًا من مجالات المعرفة المنفصلة في PMBOK ولكني أراها موضوعة في جداول WBS طوال الوقت ولا أرى مشكلة في ذلك أيضًا.

هناك مشكلة شائعة تتمثل في تحديد وقت التوقف عن فصل المهام - ما مقدار التحلل الكافي؟ الإجابة هي أنك تريد تقسيم النطاق إلى مهام هي:

1. سهل التقدير
2. ليس لديك سوى جهة رئيسية واحدة مسؤولة.

في المثال أعلاه ، من المحتمل أن يكون صب الخرسانة مكونًا فرعيًا رئيسيًا لـ "الأساس". لها تكلفتها الخاصة ، وطرف مسؤول مختلف (مورد الخرسانة) ، وبالتالي فهي مرشح جيد لمزيد من التحلل.

قاموس WBS

عادة ما يتم عرض WBS في شكل رسومي. على هذا النحو ، هناك بيانات محدودة يمكن عرضها لكل عنصر. يتم توسيع ما يسمى ب "قاموس WBS" على كل عنصر.

1. رمز الحساب
2. منظمة مسؤولة
3. متطلبات الجودة (مثل معايير ASTM ، إلخ.)
4. المراجع الفنية
5. معايير القبول
6. العقود والاتفاقيات
7. التواريخ الهامة
8. تقديرات التكلفة

كما هو الحال مع WBS ، يعتبر العنصران الأخيران من الناحية الفنية جزءًا من مجالات المعرفة الأخرى ، لكن عرضها مباشرة في WBS هو ممارسة مفيدة ومتبعة على نطاق واسع.

الاختصاصات

يتم إنتاج بيان نطاق المشروع الرسمي من قبل مدير المشروع والموافقة عليه من قبل راعي المشروع. بيانات النطاق التي تسبق المشروع ، أو التي يتم إنتاجها خارج المشروع ، ليست بيانات رسمية لنطاق المشروع.

غالبًا ما يُطلب من الاستشاريين والمقاولين تقديم عطاءات على مستند يصف نطاق المشروع. غالبًا ما يُطلق على هذا البيان اسم "الاختصاصات" أو "بيان العمل". من المهم عدم الخلط بين هذا وبين بيان النطاق. في الواقع ، يمكن أن تحتوي في كثير من الأحيان على الإغفالات والمخالفات الرئيسية من النطاق كما هو مقصود من قبل المنظمة المالكة.

تغييرات النطاق

كقاعدة عامة ، يجب تقليل التغييرات غير المخطط لها في نطاق المشروع. ومع ذلك ، فإنه من التكرار المتكرر أن يكون تغيير النطاق أمرًا منطقيًا. على سبيل المثال ، يمكن أن تؤدي إضافة مهام معينة الآن إلى توفير المال لاحقًا.

في بعض الصناعات ، يتم استخدام تغيير النطاق كفرصة لتحقيق المزيد من الأرباح. حتى بالنسبة للمستشارين والمقاولين ذوي السمعة الطيبة ، فإن المشروع لا يعرض على المشروع مع العلم أن الاختصاصات ضعيفة وأن التغييرات المربحة في النطاق أمر لا مفر منه. يأتي هذا عادة من سوء التخطيط أو وجود ثغرات في الاتفاقات.

كلما زاد حجم المشروع في المشروع ، زاد حجم تغييرات النطاق. سيكون حجم وتكلفة إعادة العمل أكبر وستتطلب التغييرات العديدة على العمل المنجز بالفعل جهدًا أكبر بشكل تدريجي.

يجب أن يتعلم مديرو المشاريع تطوير حالات عمل قوية لتغييرات النطاق. سيطلب أصحاب المصلحة التحليل المناسب قبل الموافقة عليه. ستساعد الأدوات التالية في بناء دراسة جدوى لتغييرات النطاق:

• تحليل صافي القيمة الحالية ، لإثبات القيمة طويلة المدى (دورة الحياة مقابل التكلفة لمرة واحدة).
• الهندسة القيمية ، للتحقيق في الدوافع الأساسية لميزات التصميم ، بحيث يمكن تحسين التصميم.