جدول التحكم

من المدهش أن عدد مديري المشاريع لا يعرفون حقًا حالة مشروعهم حتى يقتربون من الموعد النهائي ، في وقت لم يعد لديهم فيه أي قدرة على ضمان انتهاء المشروع في الوقت المحدد أو الميزانية.

لهذا السبب تحتوي الهيئة المعرفية لإدارة المشروع (PMBOK) على عملية تسمى جدول التحكم داخل ملف مجال معرفة إدارة الوقت . الجزء الأكثر أهمية هو داخل الأداة والتقنيات ، وهو ما يسمى "مراجعات الأداء". يتضمن ذلك أي طريقة لقياس أداء المشروع ، ولكن أهمها يسمى تحليل القيمة المكتسبة .

خلال مرحلة التخطيط ، يتطلب PMBOK إنشاء خطة إدارة الجدول ، والتي تعد جزءًا من خطة إدارة المشروع الشاملة . تحدد هذه الخطة كيفية التحكم في الجدول الزمني ، وعدد مرات عقد الاجتماعات ، وما إلى ذلك.

تقع هذه العملية ضمن مجموعة عمليات المراقبة والتحكم ، والغرض الأساسي منها هو تحديد حالة المشروع لتقليل مخاطر مشاكل المشروع المستقبلية.

الاكتشاف المبكر هو المفتاح لتقليل المخاطر. أفضل وقت لقياس التقدم هو بداية المشروع وليس نهايته. عادةً ما تقضي المشاريع التي تتأخر مبكرًا المشروع بأكمله في محاولة اللحاق بالركب.

تحليل القيمة المكتسبة

تحليل القيمة المكتسبة صورة دقيقة لحالة مشروعك ، من وقت بالإضافة إلى منظور التكلفة. لكي تكون فعالة ، يجب أن يتم تنفيذها على أساس منتظم ومتسق ، وليس في نهاية المشروع عندما لا يمكن فعل الكثير لإعادته إلى المسار الصحيح.

النتيجة النهائية لتحليل القيمة المكتسبة هي ، كحد أدنى ، رقمان:

1. فرق الجدول.
2. فرق التكلفة .

هذه هي القيم العددية التي تمثل حالة المشروع ، أي مدى تأخر (أو تقدم) المشروع. هناك أخرى مشتقة من هذه ، ولكن لتنفيذ الطريقة تحتاج إلى حساب هذين على الأقل. من الناحية الفنية ، يمكن التعبير عن الفروق بالساعات أو الأسابيع أو وحدات الإنتاج أو أي وحدة ذات أهمية ، ولكن الممارسة المعتادة هي استخدام الوحدات النقدية (بالدولار ، إلخ).

ولكن قبل أن نحسبها ، يجب أن يكون لدينا خط أساس لنتتبعه. كونك متقدمًا أو متأخرًا لا يعني شيئًا إذا لم تستطع تحديد ما أنت أمامك أو متأخر عنه. يجب أن يحتوي مشروعك على قائمة مهام ، تسمى أيضًا هيكل تقسيم العمل. تحتاج كل مهمة إلى الأجزاء التالية من المعلومات:

1. تواريخ البدء والانتهاء
2. ميزانية مهمة.

تمت تغطية هذا الجزء من عملية تخطيط المشروع في صفحتنا السابقة في عملية تطوير الجدول الزمني .

قبل المتابعة ، التعريفات التالية مطلوبة:

• القيمة المخططة (PV): في أي وقت ، مقدار المهمة التي من المفترض أن تكون قد اكتملت ، بالدولار. يعمل الاستيفاء الخطي جيدًا مثل أي. يُعرف أيضًا باسم تكلفة الموازنة للعمل المجدول (BCWS).
• القيمة المكتسبة (EV): في أي وقت ، مقدار المهمة المكتملة بالفعل ، بالدولار. يُعرف أيضًا باسم تكلفة الموازنة للعمل المنجز (BCWP).
• التكلفة الفعلية (AC): التكلفة الفعلية لتنظيم العمل الذي تم تنفيذه. تسمى أيضًا التكلفة الفعلية للعمل المنجز (ACWP).
• الميزانية عند الاكتمال (BAC): إجمالي جميع ميزانيات المهام ، أي ميزانية المشروع.
• مؤشر أداء التكلفة (CPI): فرق التكلفة معبرًا عنه بالنسبة المئوية ، على سبيل المثال ، CPI = 1.2 يعني أن المشروع يتجاوز الميزانية بنسبة 20٪.
• مؤشر أداء الجدول (SPI): فرق الجدول المعبر عنه من حيث النسبة المئوية ، على سبيل المثال ، SPI = 1.3 يعني أن المشروع متأخر بنسبة 30 ٪ عن الجدول الزمني.
• التقدير عند الانتهاء (EAC): الميزانية المتوقعة في نهاية المشروع بالنظر إلى الفروق التي حدثت بالفعل.
• تقدير الاكتمال (ETC): التكلفة المتوقعة لإنهاء باقي المشروع.
• لإكمال مؤشر الأداء (TCPI): مؤشر أسعار المستهلك المطلوب ضروري لإنهاء المشروع في حدود الميزانية. على سبيل المثال ، يعني TCPI = 1.25 أنك بحاجة إلى إيجاد 25٪ كفاءات للانتهاء من الميزانية.

إجراء تحليل القيمة المكتسبة

لإجراء حساب يدوي أساسي باستخدام طريقة القيمة المكتسبة ، يجب عليك تنفيذ الإجراءات التالية. يجب أن يتم ذلك بشكل فردي لكل مهمة.

1. تقدير النسبة المئوية المتوقعة لاكتمال كل مهمة. على سبيل المثال ، إذا كان تاريخ بدء المهمة وانتهائه هما 1 يونيو و 10 يونيو على التوالي ، واليوم 3 يونيو ، فإن النسبة المئوية المتوقعة للاكتمال هي 30٪.
2. قم بتحويل هذا إلى قيمة نقدية عن طريق الضرب في ميزانية المهمة. وهذا ما يسمى القيمة المخططة (PV) ، والمعروفة أيضًا باسم تكلفة الموازنة للعمل المجدول (BCWS).
3. تقدير النسبة المئوية الفعلية لاكتمال كل مهمة بناءً على عدد ساعات العمل المكتملة أو بعض المقاييس الأخرى ذات الصلة.
4. قم بتحويل هذا إلى قيمة نقدية عن طريق الضرب في ميزانية المهمة. وهذا ما يسمى القيمة المكتسبة (EV) ، والمعروفة أيضًا باسم تكلفة الموازنة للعمل المنجز (BCWP).
5. احسب تباين الجدول . SV = EV - PV (المعروف أيضًا باسم BCWP - BCWS).
6. حدد التكلفة الفعلية للمهمة حتى تاريخه (AC) ثم احسب تباين التكلفة . CV = EV - AC (أو BCWP - ACWP).
7. ارسم النتائج بيانيًا إذا كنت تريد رؤية الاتجاه.

تفسير النتائج

إذا كان تباين الجدول سالبًا ، فأنت متأخر عن الجدول الزمني. إذا كان فرق التكلفة سالبًا ، فهذا يعني أنك تجاوزت الميزانية. يمكن مقارنة المبلغ الفعلي للتباين بمعدلات خصم الموظف أو شيء مشابه للتأكد من مدى صعوبة استرداده. النتائج فورية مثل بيانات الإدخال ، أي إذا أدخلت النسبة المئوية للاكتمال اعتبارًا من الآن ، فستكون الحالة المبلغ عنها كما هي الآن أيضًا.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك بعض الخطوات الاختيارية التي تمنحك فكرة أفضل عن حالة مشروعك:

1. احسب SPI = EV / PV. هذا هو مؤشر أداء الجدول ، والذي يمنحك عرضًا لحالة المشروع من حيث النسبة المئوية بدلاً من الأرقام المطلقة.
2. احسب CPI = EV / AC. هذا هو مؤشر أداء التكلفة.
3. احسب EAC = AC + BAC - EV. هذه هي الميزانية النهائية للمشروع إذا تم تنفيذ باقي المشروع وفقًا للخطة. هناك عدة طرق لاستقراء EAC ، وهذه الطريقة ليست نهائية.
4. احسب ETC = EAC - AC. هذا هو المبلغ الذي تحتاجه لإنهاء المشروع.
5. احسب TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC). هذا هو مؤشر أداء التكلفة الذي يجب تحقيقه لإنهاء المشروع في حدود الميزانية. على سبيل المثال ، يعني TCPI = 1.1 أنه يجب أن تجد كفاءة بنسبة 10٪ للانتهاء من الميزانية.

من الافتراضات الرئيسية لطريقة القيمة المكتسبة أن المهمة تكتمل بمعدل ثابت. في بعض الأحيان ، يكون للمهام الجزء الأكبر من عملها في وقت مركّز معين ، أو تكون غير خطية للغاية. إذا كانت هذه هي الحالة ، فيمكنك إجراء التعديلات اللازمة في الخطوة 1 ، ما عليك سوى تحريف النسبة المئوية للاكتمال.

مثال على القيمة المكتسبة

لنفترض أنك مدير المشروع لتجديد 3 غرف فندقية. المهام هي كما يلي:

1. تحضير. 1 يناير - 1 يناير. 10 ، 5000 دولار
2. غرفة رقم 1: 10-20 يناير ، 15000 دولار
3. غرفة رقم 2: 15-25 يناير ، 15000 دولار
4. غرفة رقم 3: 20-30 يناير ، 15000 دولار
5. الخلاصة: 25-31 يناير ، 5000 دولار

إنه يوم 16 كانون الثاني (يناير) اليوم وتريد أن تعرف إلى أي مدى تتأخر / تسبق الجدول الزمني وتزيد / تقل عن الميزانية. لقد أدركت أنك أكملت 20٪ من الغرفة رقم 1 و 10٪ في الغرفة رقم 2 ، وقد أنفقت 5500 دولار على التحضير و 3500 دولار على الغرفة رقم 1.

مهمة	PV	تيار متردد	EV	جدول التباين	فروق تكاليف
تحضير	5000 دولار	5500 دولار	5000 دولار	0 دولار	- 500 دولار
غرفة 1	6000 دولار	3500 دولار	3000 دولار	- 3000 دولار	- 500 دولار
الغرفة رقم 2	1500 دولار	0 دولار	1500 دولار	0 دولار	0 دولار
غرفة رقم 3	0 دولار	0 دولار	0 دولار	0 دولار	0 دولار
يتم إحتوائه	0 دولار	0 دولار	0 دولار	0 دولار	0 دولار
المجموع				- 3000 دولار	- 500 دولار

نظرًا لأن الفروق سلبية ، فإن المشروع متأخر عن الجدول الزمني والميزانية.

تباين التكلفة طفيف ، وربما يمكنك العثور على 500 دولار في مكان ما بين الآن ونهاية المشروع.

لكن الفرق في الجدول الزمني يبلغ حوالي 6٪ وقد بدأ الانتهاء في الوقت المحدد يثير القلق. كل ذلك بسبب الغرفة رقم 1 ، لذلك قد يكون من الجيد تأمين بعض الموارد حتى لا يؤدي استكمال الغرفة رقم 1 إلى تعطيل الآخرين.

تطبيق

لاستخدام طريقة القيمة المكتسبة ، يجب أن يكون لديك نوع من نقاط التحكم في المشروع. أوصي أسبوعيًا لأن أي مشروع بأي حجم تقريبًا يمكن أن يستخدم فحصًا صحيًا أسبوعيًا لإبقائه مستقيماً وضيقاً.

في كل نقطة تحكم ، يتم تحديد النسبة المئوية للاكتمال لكل مهمة ، ويتم حساب الجدول الزمني وتباين التكلفة ، ويتم استخدام اجتماع حالة المشروع لتوزيع المعلومات. عندما يعرف الناس ما هي حالة المشروع ، فإن لديه طريقة لإنجازه.

تحديد النسبة المئوية للاكتمال

الإدخال الأساسي في حساب "القيمة المكتسبة" هو نسبة مكتملة. وبطبيعة الحال ، يمكن تزوير هذا إذا كنت ستدخل نسبة مئوية أعلى للاكتمال من الواقع من أجل جعل الجدول الزمني وفروق التكلفة تبدو أفضل (أعلى). هذا يهزم الغرض من الحساب. لكنني أريد أيضًا التأكيد على أنه حتى إذا تم ذلك ، فإن طريقة القيمة المكتسبة لا تزال أفضل من طرق التتبع اليدوية لأنه لا يمكنك الهروب من الجدول. حتى لو كنت في هذا الموقف الذي لا يمكن تجنبه من عدم القدرة على الانتهاء في الوقت المحدد بعد الآن ، فإن أسوأ ما يمكن أن يحدث هو أنك متأخر قليلاً فقط ، وليس كثيرًا ، لأن طريقة القيمة المكتسبة ستبقيك ثابتًا على الجدول الزمني.

يلتزم بعض مديري المشاريع بالقاعدة التي تنص على أن النسبة المئوية للاكتمال يجب قياسها فقط بزيادات من 0 إلى 50-100٪. هذا يلغي القدرة على إساءة استخدام العملية وتشويه تباينات المشروع. إما أن المهمة لم تبدأ أو قيد التقدم أو مكتملة.

عندما كنت مهندسًا صغيرًا في مشروع ضخم ، كنت أعطي مديري المشروع تحديثات شفهية مطولة عن الحالة فقط لإدراك أنهم يريدون رقمًا فقط - نسبة كاملة. وبالتالي ، فإنني أحذر من أن السماح لأعضاء فريق المشروع بتقديم تقديرات النسبة المئوية الكاملة يمكن أن يجعل مديري المشاريع يبدون غير مهتمين وسلبيين ، وإذا كان بإمكانك إنشاؤها بنفسك بدقة ، فيجب عليك ذلك. من المرجح أيضًا أن يبالغ أعضاء الفريق في تقديرهم ليبدو أفضل.

يمكن بسهولة تقدير المهام التي تحتوي على عنصر متكرر ، مثل عدد الأكوام المدفوعة أو عدد الرسومات المكتملة. ومع ذلك ، غالبًا ما يكون من الأسهل القيام بذلك أولاً. على سبيل المثال ، نعلم أن الأكوام في المستنقع ستكون الأصعب ، لذلك سنقوم بعملها أخيرًا.

معايير الإنجاز

يجب أن يكون لكل مهمة معايير إكمال تحدد إكمال المهمة. من الشائع تحديد مهمة كمهمة مكتملة عند وجود مراجعات وموافقات ووظائف إدارية تشكل جزءًا من المهمة ولكنها غير مكتملة. يمكن أن يكون هذا محبطًا للغاية عندما يعمل أعضاء فريق المشروع على المهام التي تعتبر مكتملة.