تحديد الأنشطة

إذا كان هناك جزء أساسي واحد فقط من إدارة المشروع ، فسيتعين تقسيم المشروع إلى أجزاء يمكن إدارتها. تسمى هذه الأجزاء بالمراحل والمهام. كل شيء آخر مبني على هذا الأساس ، لذا لا ينبغي الاستخفاف به. على الرغم من أنه يبدو تافهًا ، إلا أنه أحد أهم أجزاء وظيفة مدير المشروع.

مثال على قائمة الأنشطة

في الهيئة المعرفية لإدارة المشروع (PMBOK) ، يكون ناتج عملية تحديد الأنشطة عبارة عن قائمة أنشطة ، وتسمى أيضًا قائمة المهام . قد يكون ما يلي قائمة أنشطة نموذجية لمشروع إنشاء ممر:

قائمة الأنشطة
رقم المهمة	اسم	التبعيات
110	حفريات
120	بناء النماذج	110
130	مكان حديد التسليح	110
210	صب الخرسانة	120 ، 130
310	الإعداد والعلاج	210
320	أشكال الشريط	310

 

يكون الأسلوب الرسومي مفيدًا في بعض الأحيان ، ولكنه ليس ضرورة:

سمات النشاط

تحتوي قائمة الأنشطة أيضًا على سمات النشاط ، والتي تحدد معلومات مستوى التعريف حول المهمة. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون هناك عمود يسمى "مقاول من الباطن":

قائمة الأنشطة
رقم المهمة	اسم	التبعيات	مقاول فرعي
110	حفريات
120	بناء النماذج	110	جون كونكريت
130	مكان حديد التسليح	110	جون كونكريت
210	صب الخرسانة	120 ، 130	جون كونكريت
310	الإعداد والعلاج	210
320	أشكال الشريط	310

كيفية تطوير قائمة الأنشطة

في عالم مثالي ، يمكنك تحديد جميع أعمال المشروع بالكامل خلال مرحلة التخطيط. ولكن نظرًا لأن هذا غير واقعي ، يجب أن تقترب قدر الإمكان ، كما يسمح الوقت والمال.

يجب تحديد الأنشطة بناءً على المعايير التالية:

• يجب أن تكون المهام ذات حجم وتعقيد يسمحان بتقديرها بشكل موثوق. على سبيل المثال ، من الصعب تقدير تكلفة إنهاء المهمة . هذا هو السبب في أنها مقسمة إلى مهام فرعية ، ونوافذ ، وما إلى ذلك والتي يمكن تقديرها بشكل موثوق.
• يجب أن تكون المسؤولية عن المهام واضحة المعالم. على سبيل المثال ، وضع السقف والانحياز في عنصر واحد يسمى "خارجي" من شأنه أن يخلق موقفًا حيث يوجد العديد من الأطراف المسؤولة وبالتالي لا يمكن التحكم في نجاح المهمة أو فشلها بشكل جيد.
• يجب أن تكون المهمة قابلة للقياس. تتطلب المراقبة الفعالة للمشروع أن يتم تقديم تقديرات النسبة المئوية الكاملة الموثوقة في أي وقت. إذا كان من الصعب تحقيق ذلك ، فقم بتقسيم المهمة إلى أبعد من ذلك.
• يجب أن تحتوي المهمة على تواريخ بدء وانتهاء محددة بوضوح.

من البديهيات

أعلاه هي المبادئ التوجيهية الرسمية لاختيار المهام. القواعد الأساسية التي أثبتت جدواها والتي ستساعدك على معرفة وقت الانتهاء من التحلل هي:

1. يجب أن تكون المهام بين 8 و 80 ساعة عمل . هذا مبلغ يمكن التحكم فيه. بعد ذلك ، ستفقد السيطرة على المهمة لأنك تحاول إدارة مشروع فرعي رئيسي. أي أقل من ذلك ، ستفقد السيطرة على المشروع من خلال الإدارة الدقيقة للمهام الصغيرة. ومع ذلك ، إذا كنت تتعلم إدارة المشاريع ، فمن الأفضل تجربة مشروع صغير بمهام صغيرة.
2. يجب ألا يحتوي أي مستوى على أكثر من 10 مهام لكل مرحلة. هذا يجعل المرحلة قابلة للإدارة ويوفر نقاط مرجعية قيمة.
3. يجب ألا تكون مدة المهام أطول بكثير من المسافة بين نقطتي حالة ، وعادة ما تكون اجتماعات الحالة الأسبوعية أو شيء مشابه. عند إجراء تحليل القيمة المكتسبة خلال نقاط الحالة هذه ، يتم تعيين النسبة المئوية لإكمال المهام الكبيرة حتمًا على أنها 35٪ أو 65٪ أو 95٪. من الصعب السيطرة على هذا الأمر وسيبالغ فيه أعضاء فريق المشروع. إذا قمت بإنشاء المهمة لتكون صغيرة بما يكفي بحيث يمكن استخدام 0٪ أو 50٪ أو 100٪ فقط ، فلا يمكن أن يكون هناك تخمين حول ما إذا كانت المهمة مكتملة وسيصبح التحكم في المشروع فعالاً للغاية.

ها هي قاعدة أخرى. إذا كنت تتساءل عما إذا كنت تريد تقسيم المهمة بشكل أكبر ، مثل هذه الأسئلة الثلاثة:

1. هل من الأسهل التقدير؟
2. هل من الأسهل التعيين؟
3. هل من الأسهل تتبع؟

طريقة أخرى لتقسيم المهام هي التالية. اسأل نفسك عما إذا كانت المهمة:

• فهمت جيدا؟
• لم يفهم جيدا؟

هذا بشكل عام تمييز سهل. ثم ، إذا كانت المهمة مفهومة جيدًا ، يتم تقسيمها بدرجة كافية. ولكن إذا لم يتم فهمها جيدًا:

• افصل الأجزاء غير المفهومة
• حدد سبب عدم فهمها جيدًا وقم بإجراء المزيد من العناية الواجبة حتى يتم ذلك.

غالبًا ما تكون هناك نقطة محددة جيدًا أثناء تنفيذ المشروع حيث تصبح المهمة مفهومة جيدًا. ربما تكون هناك حاجة لبعض حالات الطوارئ للوصول إلى هذه النقطة. لاحظ أنك قد حددت للتو مخاطر المشروع ، وهي الخطوة الأولى في إدارة مخاطر المشروع. يجب توثيق المخاطر بشكل جيد وإبلاغ الأطراف ذات الصلة بها ، مما يعفي مدير المشروع إلى حد كبير من العواقب السلبية المحتملة.

مصادر المعلومات الخارجية

إذا كان بإمكانك أنت ، أو أحد أعضاء فريقك ، تقدير العمل بمفردك بشكل موثوق ، فهذا وضع جيد يجب أن تكون فيه. ولكن غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى مستوى معين من الاستقراء من مصادر المعلومات الأخرى. ثلاثة مصادر يجب مراعاتها لكل مشروع هي:

1. المشاريع السابقة. عدد قليل جدًا من المشاريع فريد تمامًا. هناك دائمًا مشاريع أخرى يمكن استخلاص البيانات منها وتخصيص قوائم المهام منها. بل إنه من الأفضل توثيق مشكلات المشروع ، لأنه يمكن إيلاء اهتمام خاص للمهام عن طريق تقسيمها.
2. القوالب. يجب أن يأخذ كل مشروع بعين الاعتبار قوالب قائمة الأنشطة. في حالة عدم وجود أي منها ، دعها تكون الأولى ، واضبط قائمة الأنشطة في قالب لاستخدامه في المشاريع المستقبلية. في شركتنا الهندسية ، تتشابه معظم مشاريع الجسور. أحيانًا يكون الجسر عبر طريق ، وفي أحيان أخرى يكون مجرى مائي. لكن هذا لا يغير قائمة الأنشطة بشكل كبير ، ولدينا قائمة أنشطة قياسية نسحبها من الرف ونضبطها لتلائم الموقف. يضمن عدم تفويت أي شيء. يشير PMBOK إلى "قوالب WBS" في تطوير WBS ، ولكن الأمر نفسه ينطبق على قائمة الأنشطة.
3. حكم خبير. إذا كان لديك وصول إلى خبير ، فهذا هو الوقت المناسب لاستخدامه. كيف يجب تقسيم المشروع؟ ما هي المدة المقدرة؟ التكلفة المتوقعة؟ الموارد المطلوبة؟ تشير بعض هذه الأسئلة إلى الأجزاء المستقبلية من عمليات تطوير الجدول الزمني ، لكن قائمة الأنشطة هي الأساس.

معايير الإنجاز

يجب أن يكون لكل مهمة معايير إنجاز مكتوبة تحدد إكمال المهمة. من الشائع أن يشعر مدير المشروع بأن المهمة قد انتهت ، ولكنه يرى لاحقًا الوقت والمواد التي تم تحميلها على المهمة المتعلقة بإغلاقها. غالبًا ما يلزم تجميع التفاصيل النهائية وتقديمها ، أو يلزم تجميع أوراق المهمة وحفظها. في بعض الأحيان ، تكون الإرشادات التفصيلية ضرورية مع العميل أو جلسة تدريبية.

سنضيف سمة نشاط أخرى تسمى "معايير الإنجاز" إلى قائمة أنشطتنا:

قائمة الأنشطة
رقم المهمة	اسم	التبعيات	مقاول فرعي	معايير الإنجاز
110	حفريات			اكتمل التنقيب
120	بناء النماذج	110	جون كونكريت	جميع الأشكال جاهزة لصب الخرسانة
130	مكان حديد التسليح	110	جون كونكريت	جميع حديد التسليح جاهز لصب الخرسانة
210	صب الخرسانة	120 ، 130	جون كونكريت	الانتهاء من التشطيب الخرساني
310	الإعداد والعلاج	210		جاهز لحركة المرور
320	أشكال الشريط	310		وضع الأدوات والمعدات جانبا

تقسيم

يحدد PMBOK عملية تسمى التحليل ، حيث يتم تطوير قائمة أنشطة المشروع بدءًا من الأعلى إلى الأسفل. ابدأ باسم المشروع أو وصفه ، أي "بناء منزل" وقسمه إلى مراحل. ثم قسّم المراحل إلى مهام فردية. إذا كانت هذه المهام تحتوي على مهام فرعية إضافية ، فقم بتقسيمها بشكل أكبر.

يجب أن يحتوي أدنى مستوى من قائمة الأنشطة على أفعال ، مثل " تحديد الخطط" بدلاً من "الخطط".

مكونات WBS مقابل الأنشطة

يحتوي الدليل المعرفي لإدارة المشروع (PMBOK) على "عمليتين" منفصلتين تتعلقان بهذا:

• "إنشاء WBS" ضمن إدارة نطاق المشروع (الإخراج هو هيكل تقسيم العمل)
• "تحديد الأنشطة" ضمن إدارة وقت المشروع (الإخراج عبارة عن قائمة مهام)

كان الهدف من PMBOK هو احتواء WBS على مراحل المشروع لغرض تحديد النطاق ، ويتم تحديد قائمة الأنشطة كجزء من تطوير جدول المشروع. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، هذه بشكل عام واحدة ونفس الشيء. غالبًا ما يتم استخدام مصطلحات هيكل تقسيم العمل وقائمة المهام ، من واقع خبرتي ، بالتبادل. أعتقد أنه لا يوجد خطأ في هذه الممارسة ، حيث لا يوجد سوى تفصيل رسمي واحد لعمل المشروع. يجب تجميع المهام في مراحل بغض النظر عن بنية WBS.