8.3 Risk Analysis
تحليل المخاطر
في نظام إدارة مخاطر المشروع الفعال ، يجب على مديري المشروع تركيز انتباههم على المخاطر ذات الأولوية القصوى. وبالتالي ، عند تحديد المخاطر الأساسية للمشروع ، تسعى هذه الخطوة إلى تصنيف القائمة إلى أولويات وتطوير فئات لمزيد من الإجراءات.
خلال خطوة تحديد المخاطر الأولية ، تم الانتهاء من سجل المخاطر ، والذي كان مجرد قائمة بأهم المخاطر التي يتعرض لها المشروع. في هذه الخطوة ، سيتم تحديد أولويات المخاطر حسب العوامل الكامنة والاحتمالية والتأثير . من بين هؤلاء ، سيتم إعطاء أولوية عامة لكل خطر ، وسيتم تحديد المخاطر ذات الأولوية القصوى لتخطيط الاستجابة للمخاطر.
من المقبول ، بل من المستحسن ، أن تتضمن القائمة الأصلية بعض المخاطر التي تم تحديد أنها غير ذات أهمية وسيتم شطبها. كان التركيز على ضمان عدم تفويت أي شيء. الآن ، ينصب التركيز على وضع المخاطر في مكانها الصحيح.
على الرغم من عدم وجود تنسيق "صحيح" مقبول لتحديد نتائج تحليل المخاطر ، فإن الإجراء العام يتمثل في تحويل قائمة المخاطر إلى جدول مع إضافة الأعمدة التالية:
- احتمالا
- تأثير
- أولوية
التحليل النوعي للمخاطر
له مكونان ، الاحتمال والتأثير ، يجب مراعاة كلاهما.
في مرحلة التحليل النوعي للمخاطر ، يتم إعطاء درجة احتمالية وتأثير لكل خطر.
احتمالا
تقييم احتمالية وقوع حدث غير مؤكد مهمة صعبة. في صناعة التأمين ، يستخدم الخبراء الاكتواريون أحداثًا مماثلة ذات نتائج إحصائية معروفة لتحديد "توزيع" معياري لحدث غير معروف. فيما يلي بعض الأفكار لتحديد احتمالية وقوع حدث ما:
- حدد عدد المرات التي حدث فيها الحدث بالفعل في المشاريع السابقة. تحتوي العديد من المشاريع على مهام تم تنفيذها في مشاريع أخرى. على سبيل المثال ، إذا حدث حدث ما مرتين في عشرة مشاريع سابقة ، فقد يكون احتمال وقوع الحدث حوالي 20٪.
- قارن باحتمالية معروفة. من الواضح أن احتمالات رمي النرد والهبوط على ستة هي 6: 1. احتمالات ولادة التوائم هي 70: 1. ربما لديك احتمال معروف لحدث داخل شركتك أو مشروعك. قارن نتائجك غير المؤكدة بشيء مؤكد.
- حلل المخاطر إلى أجزاء مكونة. هل هناك أي أحداث فرعية تحتوي على احتمالية معروفة ، والتي يمكن أن تؤدي بعد ذلك إلى تقدير أفضل للكل؟
- اطلب من الخبراء تصنيف المخاطر على أنها "عالية / متوسطة / منخفضة". ثم متوسط الإجابات في درجة من 10. استخدام الفئات العريضة لتعيين الاحتمالات يجعل من الواضح أي الحدث ينتمي إليه ، ثم حساب متوسط النتيجة في توزيع أكبر يستخدم حكمة الحشود.
يمكن تحديد الاحتمالية بالنسبة المئوية أو فترة العودة (على سبيل المثال ، 6: 1). ومع ذلك ، بالنسبة للمشاريع الأصغر ، أقترح استخدام مقياس بسيط من 1 إلى 10.
تأثير
غالبًا ما يكون تحديد تأثير الحدث أسهل ولكن يمكن أن يكون نطاقًا من الاحتمالات وليس رقمًا دقيقًا. هناك العديد من جوانب المشروع المختلفة التي يمكن أن تتأثر ، ولكن الأكثر شيوعًا هي:
- كلفة
- برنامج
- الجودة (الأداء الفني)
يمكن تحديد التأثير من الناحية النقدية (مثل الدولار واليورو وما إلى ذلك). ومع ذلك ، بالنسبة لمشروع صغير ، أوصي ببساطة باستخدام مقياس من 1 إلى 10.
أولوية
الغرض من تحليل المخاطر هو تحديد الأولوية العامة للمخاطر بحيث يمكن اتخاذ مزيد من الإجراءات بشأن أهمها. هناك طريقتان أساسيتان لدمج الاحتمالية والتأثير في أولوية عامة:
- إذا كنت قد حددت الاحتمال بالنسبة المئوية (أو فترة العائد) والتأثير من الناحية النقدية (بالدولار ، وما إلى ذلك) ، فيمكنك ببساطة مضاعفتها للحصول على مستوى المخاطرة. تعمل هذه القيمة بشكل أساسي كحالة طوارئ. إذا قمت بتنفيذ نفس المشروع بالضبط عدة مرات ، فسيكون هذا المبلغ هو الطوارئ المثالية.
- إذا قمت ببساطة بتصنيف أو إعطاء الأولوية لكل خطر على مقياس من 1 إلى 10 (أو ما شابه) ، يمكنك مضاعفة القيم للحصول على مستوى الأولوية. لن يكون لهذا الرقم معنى خارج الترتيب الفردي للمخاطر.
قوائم المشاهدة
بناءً على أولوية القائمة ، يمكن إزالة المخاطر السفلية تمامًا أو إضافتها إلى "قائمة المراقبة". يمكن الاطلاع على قائمة المراقبة طوال المشروع للتأكد من أنها لا تزيد من الاحتمالية و / أو التأثير إلى درجة تتطلب خطط استجابة أو إجراءات أخرى.
خطط الاستجابة
في المشاريع عالية الخطورة مثل محطات الطاقة النووية ، تتطلب المخاطر الأعلى خطط عمل موثقة مسبقًا. حتى في حالة عدم وجود خطر رئيسي واحد ، أود أن أزعم أن كل مشروع يجب أن يكون لديه خطط عمل لأعلى المخاطر. يمكن أن تكون بسيطة مثل عدة جمل تصف كيفية التعامل مع الحدث ، وكيف سيتم إبعاد الناس عن المنطقة ، وما إلى ذلك. تطوير خطط الاستجابة للمخاطر هو ما نتعامل معه في القسم التالي.