نطاق التحكم

مجالات المعرفة

• إدارة نطاق المشروع
• إدارة نطاق الخطة
• جمع المتطلبات
• تحديد النطاق
• قم بإنشاء WBS
• تحقق من النطاق
• نطاق التحكم

النطاق هو أحد المصادر الرئيسية لقضايا المشروع. يمكن أن يؤدي التحديد والتحكم غير الصحيحين في ماهية العمل وما هو ليس جزءًا من المشروع إلى حدوث صداع كبير في إدارة المشروع لاحقًا. في الهيئة المعرفية لإدارة المشروع ، تعد مراقبة النطاق جزءًا رئيسيًا من مجموعة عمليات المراقبة والتحكم.

زحف النطاق

عندما تتم إضافة المهام إلى المشروع بطريقة مخصصة بدون التعديلات المناسبة للجدولة أو التكلفة أو الموارد ، فإن النتيجة تسمى زحف النطاق. غالبًا ما يبدو أن المهام الصغيرة يمكن استيعابها من خلال مشروع كبير ، ولكنها مجتمعة تصبح واحدة من أكبر أسباب فشل المشروع ، ويحدد مديرو المشروع هذا باعتباره أحد أكبر تحديات إدارة المشروع لديهم. بمرور الوقت ، ينمو زحف النطاق مثل السرطان الذي ، إذا لم يتم فحصه ، يمكن أن يستهلك المشروع ويحكم عليه بالفشل.

يمكن أن ينتج زحف النطاق عن:

1. نطاق غير موثق بشكل سيئ
   إذا كان بيان النطاق غير مفصل بشكل كافٍ ، فلن يكون واضحًا لفريق المشروع (أو الأفراد الخارجيين) ما هو العمل أو غير المتضمن في المشروع. والأسوأ من ذلك ، أن الأفراد الآخرين الذين ليسوا من أصحاب المصلحة في المشروع قرروا استخدام الأشخاص أو الموارد ، أو المشاريع الأخرى التي لديها مشاكل في الميزانية / الجدول الزمني تغذي المشروع من خلال ورقة زمنية ومبالغات في النفقات.
2. تعريف ضعيف للمتطلبات
   إذا لم يتم تحديد متطلبات المشروع بشكل كافٍ ، يمكن أن يكون فريق المشروع عرضة "للطلاء الذهبي" ، أي زيادة مستوى الجودة فوق ما تصوره خطة المشروع وإضافة التكلفة والوقت المقابل للمشروع.
3. ضعف التواصل بين أصحاب المصلحة من المشاكل
   الشائعة أن متطلبات أصحاب المصلحة تتعارض مع بعضها البعض وأن مدير المشروع لا يدير بفعالية توقعات كل صاحب مصلحة. على سبيل المثال ، يفضل راعي المشروع للسد الكهرومائي إبقاء تكلفة المشروع محدودة ولكن المنظمين البيئيين يتطلبون تخفيفًا أكثر مما كان متوقعًا. معظم (إن لم يكن كل) المشاريع لديها أصحاب مصلحة "متعارضون" ، إذا لم تتم إدارتها بشكل فعال ، فسوف يؤدي ذلك إلى زحف النطاق.
4. التقليل من أهمية عمل المشروع
   ، تخطئ معظم المشاريع في الجانب المنخفض عند تقدير الجدول الزمني والتكلفة والموارد (بسبب التنافس على العمل أو إرضاء العميل ، وما إلى ذلك) ، ولكن بعد ذلك تخطئ في الجانب المرتفع عند اتخاذ القرارات المتعلقة بإنجاز التسليمات ( لإنشاء منتج بأعلى جودة). يمكن أن يؤدي عدم تخصيص الوقت أو التكلفة أو الموارد الكافية إلى زحف النطاق. إذا كان الخطأ كبيرًا ، فستكون هناك حاجة واضحة للتعامل مع العواقب ، ولكن غالبًا لا يتم التعامل مع الفروق الصغيرة. من السهل جدًا افتراض أن مهمة أخرى ستكتمل مبكرًا وتغطي التباين ، ولكن نادرًا ما يكون هذا هو الحال. إذا تم اعتماد هذه الإستراتيجية ، فيجب إدارتها بفعالية لضمان انتهاء مهمة أخرى بالفعل قبل الموعد المحدد.
5. العوامل الخارجية
   يمكن أن تواجه المنظمة التي تقوم بتنفيذ المشروع تحولات طفيفة في إستراتيجية العمل. يمكن تعديل معايير قبول المشروع بطرق تبدو غير مهمة لطرف خارجي. يمكن للتكنولوجيا تغيير تقنيات المشروع وعملياته. يمكن أن تؤثر هذه المشكلات وغيرها على المشروعات بشكل سلبي وتؤدي إلى زحف النطاق.

تغيير النطاق

بشكل عام ، يجب تجنب التغييرات في النطاق أثناء تنفيذ المشروع. ومع ذلك ، فإن تغيير النطاق في العالم الحقيقي هو حقيقة يصعب القضاء عليها تمامًا. بالنسبة للمشاريع الهندسية المعقدة ، من المستحيل التنبؤ بكل مشكلة تصميم في البداية. حتمًا تظهر العديد من الأشياء المختلفة التي يمكن فيها لتكلفة مقدمة صغيرة إضافية أن تقلل من ميزانية المشروع لاحقًا ، وسيكون قصر النظر لتجنب التحقيق في هذه المشكلات.

لهذه الأسباب ، يعد تغيير النطاق حقيقة من حقائق الحياة في المشاريع العملاقة. يجب على الجهة الراعية للمشروع / سلطة التمويل الاعتراف بالعديد من القضايا المعنية والتعاطف معها. في هذه الحالة ، يُنصح فريق المشروع بضمان حالة طوارئ كافية داخل كل مهمة (أو المشروع بأكمله) والتي تعتمد على مستوى التقدير الذي تم إنجازه.

ومع ذلك ، بالنسبة للمشروعات الصغيرة ، من المستحسن إلغاء تغييرات النطاق أو على الأقل تقليلها أثناء تنفيذ المشروع.

كيفية التحكم في تغيير النطاق

قد يكون من الحكمة وضع معايير مقبولة لتغييرات النطاق مع راعي المشروع في مرحلة تخطيط المشروع. بمجرد إنشاء ذلك ، يجب فحص بيان النطاق والتحقق منه أسبوعيا من قبل مدير المشروع.

ينصح PMBOK باستخدام تحليل التباين كأداة وتقنية للتحكم في النطاق. هذا يعني أنه في أي وقت ، يجب أن يعرف مدير المشروع شيئين:

• فرق الجدول (SV). القيمة النقدية التي تمثل مدى تقدم المشروع أو تأخره. SV = EV - PV .
• فرق التكلفة (CV). القيمة النقدية التي تمثل إلى أي مدى أعلى / أقل من ميزانية المشروع. CV = EV - AC .

المتغيرات الثلاثة الأخرى في هذه المعادلات هي:

• EV = القيمة المكتسبة. الإكمال النسبي لكل مهمة (قيمة التعريض = النسبة المئوية للإكمال × ميزانية المهمة )
• PV = القيمة المخططة. الإكمال المخطط لكل مهمة ( PV = النسبة المئوية المتوقعة للاكتمال بناءً على تواريخ بدء المهمة وانتهائها × ميزانية المهمة )
• AC = التكلفة الفعلية. التكلفة الفعلية لكل مهمة.

يمكن التعبير عن التباينين بالنسب المئوية ، مما يمنحك فكرة أفضل عن حجم التباين بالنسبة للحجم الكلي للمشروع.

• مؤشر أداء الجدول (SPI): نسبة المبلغ الذي تم إكماله مقابل الكمية التي كان يجب إكمالها الآن. SPI = SV / EV .
• مؤشر أداء التكلفة (CPI): نسبة التكلفة التي يجب أن يتكبدها المشروع مقابل مقدار التكلفة الفعلية. CPI = EV / PV .

يجب حساب كل من هذه العوامل على أساس مهمة بمهمة وتلخيصها لتحديد نتيجة المشروع الإجمالية.

من المستحسن أن يعرف فريق المشروع هذه القيم أيضًا ، نظرًا لأنهم يميلون إلى أن يكونوا في أفضل وضع لتعويض أي اختلافات.

حالة العمل لتغيير النطاق

في الحالة غير المرغوب فيها التي يكون فيها تغيير النطاق أمرًا ضروريًا ، من المهم توثيق دراسة الجدوى بشكل كافٍ للتغيير ، نظرًا لأن الجهة الراعية للمشروع والمنظمة ستدقق في إنفاق الأموال الإضافية لتحقيق نفس النتيجة المتصورة. يمكن استخدام قائمة التحقق التالية لتطوير دراسة جدوى لتغيير النطاق:

1. القيمة المضافة. ينتج عن تغيير النطاق قيمة مضافة لم تكن موجودة من قبل. والأفضل من ذلك ، أن القيمة النسبية بالنسبة إلى المصروفات أكبر من المشروع الأصلي.
2. احتياجات السوق. لم يتم تحديد السوق بشكل كافٍ أو تغيرت احتياجات السوق ، وستكون النفقات الإضافية ضرورية لتظل قادرة على المنافسة.
3. عائد الاستثمار. حدد المشروع فرصة محتملة ستؤدي إلى عائد على الاستثمار لم يكن متوقعًا من قبل.
4. التأثير على الجدول الزمني / التكلفة. حدد المشروع التكلفة المحتملة و / أو جدول المدخرات في مجالات أخرى من المنظمة أو المشاريع المستقبلية.
5. المسؤولية عن المنتج أو المخاطر. ظهرت مخاطر إضافية و / أو مسؤولية المنتج ، مما يتطلب مزيدًا من التحليل المتعمق و / أو التخفيف لتوفير أموال المؤسسة في المستقبل.

في مجال نطاق المشروع ، لدى العديد من المشاركين في العملية حوافز لتقليل التكاليف ، والمبالغة في تقدير الإيرادات ، وتقليل الأثر البيئي ، والمبالغة في تقدير تأثير التنمية الاقتصادية. ينتج عن هذا ميل لنطاق المشروع للتوسع والتسبب في مشاكل لمدير المشروع. تتعلق عملية التحكم في النطاق بضمان عدم توسيع النطاق إلا عند الضرورة ، وأن أصحاب المصلحة في المشروع على دراية بالتغييرات بطريقة مناسبة.