خطط للاستجابة للمخاطر

مجالات المعرفة

• إدارة المخاطر
• إدارة مخاطر المشروع
• تعريف المخاطر
• تحليل المخاطر
• خطط للاستجابة للمخاطر
• مخاطر التحكم

بمجرد تحديد المخاطر التي يتعرض لها المشروع ، وإعطاء احتمالية وتأثيرها قيمة ، وتحديد أولوية عامة ، يجب وضع استجابات للمخاطر.

لكل خطة استجابة ، يجب تحديد شروط التحفيز. هذه هي الشروط التي تستدعي تنفيذ خطة الاستجابة. على سبيل المثال ، قد يكون لمشروع تكسير آبار النفط شرط بدء:

"سعر نفط أقل من 50 دولارًا للبرميل لمدة 3 أيام"

قد تتضمن خطة الاستجابة المقابلة تدابير مختلفة لتوفير التكاليف تهدف إلى الحفاظ على الاقتصاد الجيد.

توسيع نطاق المشروع

تحتاج خطة إدارة المخاطر إلى توسيع نطاق المشروع. بالنسبة للمشاريع الصغيرة ، قد لا يكون من الضروري وضع أي خطط استجابة أثناء تخطيط المشروع. بالنسبة للمشروعات المتوسطة الحجم ، يمكن وضع العديد من خطط الاستجابة للمخاطر. وبالنسبة للمشروعات العملاقة ، عادة ما توجد خطط استجابة متعددة تم بحثها جيدًا وإبلاغ فريق المشروع بها.

عندما تحتاج إلى خطة الاستجابة للمخاطر

لا تحتاج خطة إدارة المخاطر المناسبة إلى تضمين خطط الاستجابة لجميع المخاطر في سجل المخاطر. يحتوي سجل المخاطر على جميع المخاطر التي تعتبر كبيرة بما يكفي لضمان التتبع والمراقبة. ليس من المجدي ولا من الضروري وضع خطط استجابة لكل واحد.

جميع المخاطر تقع ضمن سلسلة متصلة. من ناحية أخرى ، لا يؤثر على المشروع بما يكفي لتبرير التتبع والمراقبة. في المنتصف ، يجب تتبع الحدث ومراقبته ولكن لا تحتاج خطط الاستجابة إلى التطوير مسبقًا. ومن ناحية أخرى ، فإن الخطر كبير بما يكفي لوضع خطة استجابة.

بشكل عام ، خطط الاستجابة للمخاطر مطلوبة للمخاطر العالية في كل من الاحتمالية والتأثير. على سبيل المثال ، قد يكون لمشروع إصلاح الطاقة النووية خطط استجابة تم تطويرها لأحداث التعرض للإشعاع.

أربعة استجابات للمخاطر

هناك أربع طرق ممكنة للتعامل مع المخاطر.

1. تجنب. القضاء على التهديد أو حماية المشروع من تأثيره. فيما يلي قائمة بالإجراءات الشائعة التي يمكن أن تقضي على المخاطر.
1. تغيير نطاق المشروع.
2. قم بتمديد الجدول الزمني للتخلص من المخاطر المتعلقة بإنجاز المشروع في الوقت المناسب.
3. تغيير أهداف المشروع.
4. توضيح المتطلبات لإزالة الغموض وسوء الفهم.
5. اكتساب الخبرة لإزالة المخاطر الفنية.
2. تحويل. هذا ينطوي على نقل تأثير المخاطر إلى طرف ثالث. قد تكون الطرق المباشرة من خلال استخدام التأمين أو الضمانات أو سندات حسن الأداء. الأساليب غير المباشرة مثل عقود سعر الوحدة بدلاً من المبلغ المقطوع (أو العكس اعتمادًا على جانب العقد الذي تتعامل معه) والآراء القانونية وما إلى ذلك.
3. تخفيف. تقليل احتمالية أو تأثير المخاطر. هذا ليس ممكنًا دائمًا وغالبًا ما يأتي بسعر يجب موازنته مقابل قيمة تنفيذ الإجراء المخفف.
4. قبول. تحتوي جميع المشاريع على مخاطر. كحد أدنى ، هناك خطر عدم تحقيق هدفها. وبالتالي ، يجب على أصحاب المصلحة ، بحكم التعريف ، قبول بعض المخاطر. قبول المخاطر هو استراتيجية مثل أي استراتيجية أخرى ، ويجب توثيقها والإبلاغ عنها مثل أي استراتيجية أخرى. يمكن أن يكون قبول المخاطر سلبيًا ، حيث يتم التعامل مع العواقب بعد حدوث الخطر ، أو نشطًا ، حيث يتم تضمين الطوارئ (الوقت والميزانية ، وما إلى ذلك) للسماح بعواقب المخاطر على المشروع.

يمكن تطبيق استراتيجيات الاستجابة الأربعة للمخاطر على مخاطر المشروع الإجمالية أيضًا.

عواقب المخاطر

نظرًا لوجود عاملين أساسيين للمخاطر والاحتمال والتأثير ، يقع كل خطر في إحدى المناطق الأربعة التالية:

1. احتمالية منخفضة / تأثير منخفض: هذه المخاطر منخفضة على مقياس الأولوية ، ويمكن حذف بعضها من سجل المخاطر إذا كان هناك القليل من القيمة في التركيز عليها لفترة أطول.
2. احتمالية عالية / تأثير منخفض: هذه المخاطر هي في الأساس مضايقات بسيطة ولكن تكرارها يعني أنه يجب اتخاذ إجراءات لتقليل حدوثها.
3. احتمالية منخفضة / تأثير كبير: تحتاج هذه المخاطر عمومًا إلى التحليل للتأكد من عدم حدوثها. يجب معالجة أي حواجز طرق أو عوامل إطلاق محتملة أثناء التخطيط للمشروع لتقليل احتمالية حدوثها إلى الصفر ، أو أقرب ما يكون إلى الصفر قدر الإمكان. مثال على ذلك هو مشروع صيانة المفاعل النووي المذكور سابقًا ، حيث تكون فرصة تسرب الإشعاع النووي منخفضة بالفعل ولكن سيكون من الحكمة محاولة العثور على نقاط الزناد الصغيرة المحتملة والقضاء عليها.
4. احتمالية عالية / تأثير كبير: عندما توجد هذه المخاطر ، فإنها عادة ما تكون معروفة لأصحاب المصلحة وجزء لا يتجزأ من قرار بدء / تمويل المشروع. ومن الأمثلة على ذلك مخاطر تأثير حركة المرور المحتملة على مشروع رصف طريق سريع كبير. ومع ذلك ، إذا أظهرت خطوة تحليل المخاطر إحدى هذه الخطوات التي ليست بالضرورة معروفة لراعي (رعاة) المشروع أو أصحاب المصلحة ، فإن التواصل ضروري. عادة ما تشكل هذه الأنواع من المخاطر تهديدات خطيرة ، وحتى وجودية ، للمشروع ، وبالتالي فهي تتطلب دائمًا اتخاذ إجراء من جانب مدير المشروع أثناء تخطيط المشروع للتأكد من أن أصحاب المصلحة يفهمون مخاطر المشروع.

أجزاء من الاستجابة للمخاطر

لا توجد طريقة واحدة صحيحة لتوليد استجابة للمخاطر ، ولكن إليك عدة مبادئ يمكن استخدامها كدليل. يجب أن تكون الاستجابة للمخاطر:

• فعالة من حيث التكلفة بالنسبة لأهمية المخاطر
• تصاعدت إلى حجم الخطر
• متفق عليه من قبل أصحاب المصلحة المعنيين في المشروع
• قابلة للتحقيق وواقعية

يتطلب تنفيذ خطة الاستجابة للمخاطر المستويات المناسبة من الوقت والتمويل. يجب التخطيط لذلك في ميزانية المشروع أو في استراتيجية أخرى يتم تطويرها لضمان عدم تجاوز المشروع للميزانية أو التأخر عن الجدول الزمني بسبب أحداث غير متوقعة.

بعد التخطيط للاستجابات للمخاطر ، قد تكون التغييرات في المجالات الأخرى لخطة إدارة المشروع ضرورية ، مثل الجدول الزمني والتكلفة والنطاق.

التواصل بشأن المخاطر

نظرًا لأن قوة الاستجابة لحدث غير متوقع غالبًا ما يتم الحكم عليها من خلال الاتصال ، فمن المهم أن يتم إبلاغ سجل المخاطر وخطط الاستجابة لأصحاب المصلحة المعنيين. فكر في أي حدث من الكوارث الطبيعية في الذاكرة الحديثة. يمكن أن يكون الاتصال أثناء الأزمة أكثر أهمية من الاستجابة نفسها. سيتم قياس الاستجابة للكارثة من خلال اتصالاتها بقدر ما يتم قياس الاستجابة نفسها.

وبسبب هذا ، يجب إرسال سجل المخاطر وخطط الاستجابة إلى أصحاب المصلحة المناسبين مسبقًا ، أي أثناء تخطيط المشروع. بعد ذلك ، عندما يقع حدث غير متوقع ، لن يكون أصحاب المصلحة أكثر دعمًا للاستجابة فحسب ، بل سيكون الحكم النهائي أكثر ملاءمة. سيكون مدير المشروع في بداية التشغيل.